清科集团-中国创业投资暨私募股权投资年度排名从投资、管理、融资、退出等各方面进行全面考察，排名体系选择管理资本量、新募集基金资本量、投资案例的个数、投资资本量、退出案例个数、退出金额和回报水平等作为重要的参考指标，并根据实际发展状况，对排名指标进行年度调整，力求最大限度地反映现阶段中国创业投资发展的实际状况。浩然资本荣膺2012年中国私募股权投资机构50强（外资）。
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挑战“GPS”
这篇《中国企业家》杂志对世康融集团创始人陈治及TCL医疗CEO胡海的采访，讲述了TCL集团将医疗作为其重要战略业务单元的战略举措，新成立的TCL医疗合资公司的愿景、目标和优势。
原GE医疗事业部大中华区总裁陈治从GE离职时，已经55岁，他声称自己准备“退休”了。但他的老同事们很快发现，离开GE的陈治，正在成为潜在的竞争对手。陈治先是自己创业，成立了世康融公司。今年7月，世康融与TCL集团合资成立TCL医疗集团，医疗正式以子公司的形式存在于集团内部，出任董事长的正是陈治。TCL医疗的主打产品将是大型医疗影像诊断产品。从此，医疗影像器械行业三巨头GE、飞利浦和西门子（俗称“GPS”）被定为TCL医疗追赶的对象。
一个陈治并不足惧，但辅佐陈治的是同样来自GE的胡海（TCL医疗总裁），再加上那个在国际化道路上“死过一回”的李东生，问题就复杂了。要知道，GE、飞利浦和西门子、NEC等巨头有一个共同特点，就是它们均崛起于传统家电行业。现在走进国美苏宁的电器卖场，西门子的电冰箱、飞利浦的音响，依然受到部分中国消费者追捧。李东生显然是想在中国市场复制这一路径。
这当然是一个艰巨的任务。八年前，李东生的TCL因两次著名的海外收购而险些成为中国民营企业国际化的“先烈”。这一次，李东生的TCL医疗将与“GPS”在中国本土对阵，他的新冒险究竟意欲何为？
从零开始
作为国内最大的消费电子集团之一，2011年TCL集团销售额近600亿元，但是仍无法摆脱利润微薄的困境。当宏观经济形势整体处于下滑曲线时，家电制造业亦不能独善其身，其全行业的微利状况截至目前并未有明显改善。以国内家电集团旗下上市公司的2012年上半年数据为例，几家主要电子制造企业的净利润率分别是：TCL0.95，长虹0.63，厦华0.65，康佳0.16。这其中，TCL上半年销售额357亿元，净利润才区区2.8亿元。
这种困境的出现带有一定的必然性，消费电子的特点是规模大，受上下游影响大，原材料价格的波动、消费者对价格的波动需求都会影响利润变化。
与之相反，高科技的大型医疗设备因其有较高的技术附加值，可以获得高毛利。这使得铜、铁、稀土等价格波动反映到大型影像器械上已是微乎其微。因此，增加一部分利润更高、业务稳定性更强、受原材料和市场波动更小的产品，成为TCL集团整个布局的考虑。
在所有可能进入的“蓝海”中，医疗行业一直是李东生的关注重点，他很多年前就开始关注医疗，“医疗电子领域高速增长且投资回报率较高，而且医疗电子领域与TCL多媒体产业具有一定的关联性。TCL可依托其显示技术方面的强大优势进入医疗电子产业，并将现有资源进一步扩大，把医疗电子产业打造成TCL新的业务增长点。”在谈到进入医疗的思路时，李东生曾经对媒体表示。
2009年，李东生真的出手了。TCL出资5231万元，收购北京国药恒瑞美联公司（以下简称“恒瑞美联”），占股51.8%。在这个当口，李东生找到了郁郁不得志的胡海，他需要一位有跨国公司管理经验的人来操盘。
彼时，李东生给胡海下了几个任务：调整战略、调整理念、调整文化、调整人事。仅以人事为例，胡海接盘时，恒瑞美联的80名员工，在三年过后仅留下了20名，而整个TCL医疗板块已经发展到160名员工，可谓一次“大换血”。此外，过去两年多时间，胡海带领的团队一共推出了5款产品，这让很多业内人士感到惊诧。
但是，在一家没有医疗行业背景的公司从零开始，胡海有时也感觉到很吃力，“原先是一个私人创立的公司，后来又引入了风投，然后由于经营的问题，又引入了国药，成了私营和国营的混合体，理念和战略方向已经有点乱了。”
在GE时，陈治是胡海的上级，两人配合有十年之久，离开GE后也经常联系。彼时陈治也在创业，俩人都很怀念过去并肩战斗的感觉，陈治有意邀请胡海加盟，但听说胡海正在做的事后，陈治说：“你不来，我可以去。”
在胡的穿针引线下，李东生和陈治见过4次面，第一次在深圳总部。陈治有备而来。彼时，他已经与一家PE—浩然资本达成默契，成立了世康融医疗投资平台。浩然资本合伙人王泓清为陈治老友，在陈治创业后，这家基金开始从资金层面来帮助他实现产业构建的梦想。短短两年时间，他们看了100多个项目，从中去筛选具有市场潜力和提升能力的企业。
于是，陈治关于医疗设备的发展愿景和李东生关于TCL集团的发展愿景有了交集，陈治随即抛出了合资的想法。李东生当场拍板同意。在随后的3次谈话中，双方敲定了股权比例、投资额度、战略方向等。
陈治接受李东生的邀约，盖因他觉得自己尚有让医疗服务在中国普及化的心结，而TCL李东生给了他机会。早在GE时，身为中国区CEO的他就曾对GE全球CEO伊梅尔特讲：“不要谈我要什么，不要什么，最简单的就是如果你认为中国会变成第二大市场，那么第一大市场有的基础设施在第二大市场必须有。”GE加大对华投入，到2011年，国内医疗影像设备的市场规模达220亿元，几乎全为“GPS”垄断。
但中国基础医疗服务的薄弱仍留下了足够多的机会。浩然资本就发现，在中国，最好的医疗设备都在三甲医院。但在数量更多的二级医院，那些不算先进但依旧广泛应用的设备也可以让更多的人受益。“比如飞利浦、西门子、东芝，它们都在研发第五代、第六代医疗器械。但在国内，你能做到一个第三代、第四代的医疗器械，也是非常好非常高端的技术。引入国内也会有很多人受益。”浩然资本创始合伙人王泓清打比方说，iPhone5来了，人们就立刻要把iPhone4扔掉吗？
而李东生拉陈治入伙是看中陈在美国有着广泛的人脉，对于技术的市场前景有着最为敏锐的判断；同时，世康融背后的浩然资本，三位创始合伙人王泓清、刘扬声、艾茗森分别有着凯雷、瑞德和高盛的工作背景，这将为TCL医疗作为独立的板块谋求登陆资本市场等一系列操作带来便利。
事实上，李东生、陈治、胡海等人已经勾画好了TCL医疗的上市之路。“（关于上市）集团并没有给一个明确的目标，对于我个人来说，我们希望越快越好，我们希望在五年左右能上市最好，按照计划五年后销售额20亿元。”胡海表示。
胡海的这个目标并不保守，这意味着年复合增长率在200%—300%之间。即便如此，20亿元的规模如果和迈瑞2011年相比，仅为其三分之一；与GE医疗中国区业务相比，尚不足三分之一。不过，这对于一家草创公司来说相当不易。
险中求生
李东生曾经向胡海询问，为什么跨国医疗巨头会取得成功。胡海将资金投入规模归为重要因素。然后是技术和研发能力，以及在此基础上积淀的人才队伍和品牌影响力。
但胡海认为，像TCL这样的国内企业并非没有机会。首先，TCL旗下的企业很多都做了股改，不管用股权还是期权的方式，能够让员工享受到期权、股权，来和公司共同分享成果，“这点在外企不可能，在外企这是打好这份工，该有的待遇我都会给。多余的事情和你没关系。”
胡海对本刊表示，TCL的支持主要体现在资金方面，集团方面的架构、经验、人才都是基于原先多媒体业务的情况下培养起来的，这是完全不同的两个行业，医疗板块和集团的交流并不多。主要是财务和人力资源方面的交流。剩下的业务人才，都是胡海自己组建，集团并不插手。业务方面也并不插手。这亦符合李东生的一贯风格。
此外，在进入到渠道时，TCL品牌对医疗业务是有帮助的。“医疗市场对品牌敏感度极高，第一，通常医疗设备使用周期很长，寿命都5—10年，对于厂家品牌的稳定度要求，需要大厂家、大品牌。我们90%以上是公立医院，带有政府采购的性质，换句话说不是自己的钱，很多决策上面更趋于求稳。”
但与跨国巨头相比，最大的短板还是来自技术。“我们在资金方面没有劣势，不担心资源不够用；人才团队，虽然不能说和大公司抗衡，但相差不远（胡海与陈治都有不少人脉资源储备）；品牌方面是需要时间来沉淀；最困扰我们的是技术，完全使用低价策略不行，我们哪怕做得再便宜，也是恶性竞争。”胡海说。
TCL医疗的对策是，要找到可以和GPS在同一起跑线竞争的东西，胡海的团队曾经在市场上发现，一个研发型企业研发了彩超产品，正在找投资，“我当时去看了以后，眼前一亮，他的技术和目前的技术都不一样，虽然还不是很完善，但是生命力可以看到。”胡了解到，这个产品在亚洲卖过，一共卖了三四十台，TCL医疗接过来卖，一年后销量翻倍。
熟悉跨国公司决策流程的陈治和胡海知道，这样的公司不会在GPS的视野之内，“一个技术有发展周期，‘GPS’不缺钱，他们永远在技术马上成形的时候进入，这时候技术会非常贵，但他们不在乎贵，只要你有价值我都会买过来。他们不会在不太成熟的时候进入，他们愿意等待。而我们要敢于冒险。”而这种冒险决策恰恰是跨国巨头不鼓励的。
胡海至今记得，某年自己在TCL述职时发生的“唇战群儒”事件，“我说如果你要我10个都判断对，那么我没有这个本事，我也不相信存在这种本事。不能因为我一次判断错了，就不让我继续了，否则这个活就没人干了。”敢于冒险这一点，也正是李东生的风格。只是这一次，医疗行业真的可以成为TCL的新蓝海吗？2010年4月，当TCL的医疗事业部第一次在深圳医疗器械展上设立展台时，引来了众多好奇的目光，大家的一致反应是“哇塞，TCL也做医疗了”。现在，“时隔两年，TCL现在再去拜见各大医院和政府机关，已经不会吃闭门羹。”
对话浩然资本创始合伙人王泓清：“梦想”投资者
最近几个月，媒体上有关浩然资本通过其投资平台世康融医疗集团与TCL合资成立TCL医疗集团的新闻，让这家专注中国市场的美元私募基金浮出水面。
PE本来就是一个小众的行业。虽近来有所降温，近2-3年中国的PE热，将此行业推到风口浪尖。而从05年创立之初就颇为低调的浩然资本目前通过两期基金共管理约5亿美金资产，有着独特的投资理念。 它的LP名单中不乏显赫的海外机构投资者，如知名母基金Adveq、HarbourVest、全球规模最大的对冲基金之一Och-Ziff、美国普林斯顿大学捐赠基金、美国最大的捐赠基金管理公司之一Makena、摩根大通；高净值个人投资者中也多为海外金融界中呼风唤雨之人物。
或许我们不能以管窥豹、仅凭一张“英雄榜”便对浩然资本刮目相看。但众多声名显赫的海外LP选择浩然资本，一定有他们的投资逻辑和决策眼光，他们判断的依据是什么？浩然资本到底是一家什么样的投资机构？
带着这些疑问，ChinaVenture独家专访了浩然资本创始合伙人之一王泓清女士。
从凯雷到浩然资本
王泓清祖籍中国大陆，生于香港，后赴美求学，毕业于麻省理工大学，后又获得斯坦福大学MBA。职业生涯早期从事咨询行业，机缘巧合，在美国进入了凯雷，从此开启了投资生涯。
时光倒回到90年代。她在MIT学的是化学工程，之后从事的是跟化工相关的咨询行业，俨然不知VC/PE为何物，对投资所必须的财务知识更是知之甚少，经由朋友推荐，她给凯雷投递了简历。凌晨7点，因熬夜赶咨询项目还睡眼惺忪的她，就接到了凯雷BOSS的电话面试。半个小时后，她被告知去华盛顿与凯雷几个合伙人见面，第二天便接到了录用offer。
现在看来，这一“amazing”的结果或许有着另外的理性逻辑：与众多专注财务报表和模型的投行出身的人相比，王泓清的化学工程与咨询行业背景，让她更喜欢深入企业基层，实地调查探访，与企业家打成一片。
这种一开始便培养起来的与创业者亲密接触的风格，也贯穿了王泓清随后的投资生涯。
2003年，王泓清从美国返回香港，参与凯雷亚洲成长基金投资业务，此间，她结识了后来成为合作伙伴的浩然资本另两位创始合伙人艾茗森与刘扬声。
艾茗森是英国人，之前在伦敦高盛担任投资管理部执行董事，负责大量高净值个人和家族的资产管理；刘扬声或被称为“金融版的林毅夫”，台湾出生，美国求学，70年代毅然放弃台湾身份和美国绿卡，加入中华人民共和国国籍，被派驻联合国，在联合国各主要机构任职15年，90年代重返中国，担任投行瑞德集团亚洲区董事总经理，之后又为大型中国企业和跨国公司提供咨询。
三人在不同的场合相识，谈到对于中国未来的前景以及做一番事业的抱负，大家深感相见恨晚。2005年，浩然资本诞生。
从2005年成立至今7年时间，浩然资本已募集2期美元基金，一期基金规模约1亿美元，所投数十个项目已大部分退出；二期基金规模约4亿美元，已投逾10个项目，目前投资比例近八成。据王泓清透露，明年上半年，浩然资本即将开启第三期基金募集计划。
价值投资者
目前浩然资本已投资的案例包括，中国最大的民营中药企业之一步长制药、中国最大的脐带血干细胞储存服务商中国脐带血库、医疗器械和服务集团世康融集团及旗下包括最近完成的TCL医疗的合资、电力行业环保公司阿米那、垃圾焚烧设备制造商中德环保、一站式家居连锁服务企业居泰隆、中国最大的POS刷卡机机生产商PAX……
“只投自己最擅长的行业。”这是王泓清对浩然资本投资方向的总结，具体而言，就是上述投资项目所涵盖的医疗、消费、以节能环保、清洁技术为代表的轻工业三大产业领域。
“投资的核心是价值，私募投资就是一个发现价值、创造价值、实现价值的过程。”王泓清认为，投资人首先需要有发现价值的能力——发现好企业好项目，接着创造价值——为企业发展带来专业的增值服务，最终通过退出获得回报来回馈LP以实现价值。
据王泓清介绍，浩然资本过往的投资案例，从接触企业到考虑投资，考察期从几个月到2-3年不等。一些有潜力的企业会较早开始关注与接触，使得可以在较长的时间内考察企业与企业家，并且在适当的时候，给予企业一些意见与建议。投资之后，又会花大量的时间从战略、运营和资本三个方面帮助企业进行全面提升。
她的工作时间是这样分配的：1/4时间在寻找新项目，1/4时间在DD上（尽职调查），剩余几乎50%的时间，王泓清都在和所投企业进行着不间断的沟通，帮助企业解决发展过程中出现的各种各样的新问题。
在她看来，对一个企业的投后增值服务是非常细化的服务：从经营到管理到战略，从法律到内控到审计，各方面都需要规范化。
“投资人平时不仅要和CEO聊，还要和各个部门的主管聊。对内实地探访了解每个产品线的进度、问题、规划、帮助企业招揽精英人才；对外帮企业介绍国内外优质客户、帮企业介绍优秀战略投资人……”
以浩然资本在消费行业中的一典型案例居泰隆家居为例。去年这家提供一站式家居设计、装修和家具服务的企业销售额突破10亿，相较几年前浩然资本投资时，业务增长了50倍。除了需要“辨黑马”的价值发现的眼光，更考验投资人帮助企业创造价值的本领。刚投资时那几年，王泓清与团队一起对企业的运营模式进行了变革，使得居泰隆从一家以加盟连锁为主的家居服务商变身为直营的、提供一站式家居服务的服务商，大大加强了对于品牌的掌控，提升了消费者体验，进而提升了收入和利润。
在清洁技术领域中的代表性投资——阿米那环境工程公司中，王泓清和团队则把增值服务的重点放在协助企业扩展海外资源、搭建国际技术、业务合作的平台上。
平台投资者
2012年7月10日，浩然资本宣布与TCL集团成立合资公司TCL医疗集团，提供X光、超声设备、DSA、CT、MRI等一系列具有高端品质的医疗影像诊断产品及解决方案。本次投资由浩然资本旗下医疗器械投资平台世康融医疗集团完成。
世康融作为医疗器械投资平台可以说是浩然资本在投资特色方面的一个完美体现。
“中国目前医疗器械企业存在两大瓶颈：第一，可能在一款甚至几款产品中能够打开市场，但却缺少一个系列的产品平台；第二，在一定地域内可能拓展市场空间，却缺少一个全国性的销售渠道网络。“当规模效应无法形成时，成本很难下降，直接影响利润率。”王泓清说。
在她看来，解决这两大瓶颈，仅靠简单往里砸钱根本行不通，必须具备基于技术、市场、人脉等各方面资源和经验之上的极度专业性。
事实上，浩然资本很早便开始关注医疗器械领域的投资机会，但苦于解决不了技术研发和销售渠道两大专业性瓶颈，迟迟未能深入该领域。直到2009年，浩然资本与前GE大中华区总裁陈治及其团队携手打造了世康融医疗投资平台，才真正找到了开启医疗器械投资两大瓶颈的“钥匙”——投资、收购有潜力的医疗器械企业，提升其产品、表现及利润率。作为私募基金，浩然资本能为企业注入成长所必须的资本，项目研判、尽职调查、交易执行、企业治理、财务控制、战略分析等都是王泓清和团队擅长的领域；而由陈治领导的一批资深的医疗器械行业专家则将运营、管理注入企业，帮助企业提升产品、打造产品研发平台、拓展国内外销售网络和渠道、引进人才等。
目前通过世康融平台，浩然资本已投资4家企业，包括新近完成合资的医疗设备公司TCL医疗、医疗IT服务供应商上海岱嘉医学信息系统公司、一家核医学公司和一家检测公司。
其中从事医疗IT服务的岱嘉医学信息系统公司最具代表性。
目前中国绝大部分城镇医院已经完成了医院信息化（HIS）这一医疗信息化的初级阶段，正向临床信息化（CIS）的这一更高阶段迈进。但医院信息化仅仅解决了挂号、付费等初级阶段的信息化问题，医院内部各科室之间、医院与医院之间、医院与医疗管理机构之间，病人数据与医疗信息的交互传输与共享的问题，依然没有解决。如果科室之间、医院之间一个个数据和信息“孤岛”能通过医疗IT技术实现整合、分析和应用，将会大大提高看病效率和医疗资源的使用效率。 “医疗IT的特殊性在于，相关技术人才不仅要十分精通IT技术，同时要对医疗行业有深入了解，这种人才在国内简直凤毛麟角”王泓清称。
浩然资本通过世康融投资岱嘉后，一方面注入一流的管理团队，在企业运营、销售渠道上打开了局面，另一方面凭借其国际人脉网络，从美国请来纽约市医疗IT信息化领域最权威的首席技术官，帮助岱嘉突破产品领域的难关。今天，岱嘉已经是国内医疗IT服务市场份额前三甲，其产品在国内标杆医院包括协和、301、瑞金医院等都普遍使用。
梦想投资者
如果说“价值投资”是安身立命之所在，“平台投资”是针对中国独特市场环境所采取的打法，那么“梦想投资”则诠释了浩然资本的梦想——致力于寻找有梦想的企业家。在王泓清的心中，所谓的“寻找有梦想的企业家”，并不是空喊口号，而是有着三个准确而清晰判断标准：
首先，企业家要有梦想的基石。
“企业家对这个行业是否有足够深刻的理解，是否有丰富的经验、专长和人脉……缺乏这个基石，梦想便无从谈起。”
其次，企业家要有梦想的高度。
“企业家的梦想要足够高，他的眼光和境界绝不能仅仅局限于短期的利益和财富，而是要有更宏大的使命感和责任感。”
王泓清举例说到，浩然资本此前投资的企业家大都具备这种素质。身为GE医疗大中华区总裁、全球副总裁陈治早已功成名就，60岁高龄创办世康融医疗集团，带领着一群中青年行业领袖重新开始打拼，只为一个梦想：让中国老百姓能够用得起质量好、价格合理的医疗服务；电力环保公司阿米那CEO威尔创办阿米娜的梦想很简单，就是让老百姓能够看到更多的蓝天白云、呼吸更清洁的空气；居泰隆家居CEO的梦想，则是要为国人提供一个温馨、舒适的家……这些都是企业家朴素而崇高的的梦想，并不局限于个人的得失与利益，而是为更多的人谋福祉。这样的企业家才能看得高、看的远，所谓“不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层”。
第三，企业家要有梦想的持久度。
“梦想人人都有，可实现梦想需要持之以恒的坚持，无论在企业初创期，还是扩张期，实现梦想的道路上会遇到各种艰难险阻，企业家有没有几十年如一日的激情和执着，能不能带领团队走出各种风险和困境，能否始终如一的坚持曾经的梦想不为所动，这是我们考察企业家的重要方面。”王泓清说。 “浩然资本就是要寻找有梦想的企业家，与之并肩作战，注入我们的价值，实现共同的梦想，推动中国商业的成功，”王泓清说。
陈治：医疗梦升级
浩然资本通过其医疗投资平台世康融医疗集团，最近完成了与TCL集团在医疗影像领域的合资。世康融创始人、前GE医疗大中华区总裁陈治在接受《环球企业家》专访时，道出了企业家的医疗梦以及与浩然资本的合作之路。
和所有前任跨国公司高管一样，前GE医疗大中国区总裁陈治退休后面临着一些“失落”：以往每月必跑欧美市场，他是美联航等级最高的环球服务会员（Global Service），退休后一年就降了一级。
不过，对比之下，他的国内航空会员卡却迅速上升到了白金卡，因为他的身份已经变成了“创业家”，正致力打造一家本土的医疗公司“世康融医疗集团”—看准中国医改的契机，搭建一个为中国市场提供买得起、足够好的医疗科技和服务的平台。陈治与私募股权投资基金浩然资本合作，打造了世康融这个平台，经过几年的奔波、努力，世康融已经陆续投资了洹艺科技、上海岱嘉医学信息系统和中国核子医疗集团等公司，将过敏原检测、医疗IT和医用核技术纳入了世康融的平台。
迄今让陈治最为满意的大手笔，是2012年7月TCL集团与世康融宣布合资成立TCL医疗集团。原有的TCL医疗系统“升级”将成为中国医疗设备行业新生代“集团军”，为市场提供一系列高品质医疗影像诊断产品及解决方案，包括X光、超声设备、DSA、CT、MRI等。
纵观医疗器械产业，这似乎是一种宿命：GE、飞利浦、西门子、东芝等巨头都曾经是做家电起家，再向医疗升级。然而，中国还没有这样一家成功转型作强的企业。“李东生李总有种使命感，他看到了方向，我们一起合作就是想做好。”陈治如此评价此次与TCL的合作，他与李东生有过深入交流，看过他的《鹰的重生》，对李非常欣 赏。
做世康融，陈治就是在不断寻找这样的合作企业和合作伙伴。其实，他的创业梦想最早可以追溯到刚进入GE工作两个月的时候，有朋友鼓动他一起创业。“还是先在大公司学习锻炼一下吧。”这一“锻炼”就是二十多年。其间，陈治带领GE医疗（中国）从5000万美元的销售额扩展到具有15亿美元规模，集研发、生产、市场和销售为一体的GE全球制造和工程创新中心，并最早看到了本土化的战略方向：把GE医疗（中国）构建成“从中国市场看该怎么做的独立自主的公司，而不单单是GE在中国的分公司”。
然而，跨国公司对中国高端医疗设备市场的垄断和本土企业的技术及资金缺失依然是中国医疗设备市场发展的制约。中国的医改把陈治的创业梦又重新燃起—几年之内让8亿至9亿人加入医保，这在人类历史上从未发生过，陈治打算利用自己在行业的人脉、资源和经验创建属于自己的医疗公司。
从GE退休后的陈治，为他的创业人生做准备，他甚至跑去尝试坐北京的地铁。不过，万事开头难，他还是体验到了从率领千军万马到“光杆司令”的艰苦，事无巨细都要亲力亲为。同时，市场上适逢创业板开设的初期，人人都想变成企业家，要不就是不愿卖公司、放弃控股权；要不就是定高价，在寻找合适的合作企业或合作伙伴的过程中也遇到了不小的困难。
不过，依靠他在医疗行业的积淀和独特眼光，很快就有一些业内精英汇聚到了世康融，他甚至把做过联合国开发署医疗系统顾问、成功解决了纽约医疗IT问题的哥哥请回来，为旗下岱嘉医学信息系统解决医院内及医疗机构之间的“信息孤岛”问题、信息集成、分析和应用提供支持，实现了“上阵亲兄弟”。再加上浩然资本所提供的更为专业的投融资合作，世康融在业务投资收购上也更加得心应手。
浩然资本创始合伙人王泓清是陈治多年的好朋友，她和陈治几年内共同考察过100多个项目，从中去筛选，选择有好产品、不错的团队、具有市场潜力和提升能力的企业，包括TCL医疗在内的四家公司构建起了他们“早期诊断”与“精确治疗”的基石。她认为陈治看企业和市场的高度不同于一般人，能完全深刻了解中国市场和全世界的研发方向，然后判断出中国应该往哪个方向走。“我觉得所有人才都被他迷住了，当听到想做出价格合理高质量的中国产品的梦想，都希望一起合作去实现。”她说，这也是陈治的梦想和使命。
浩然资本入股TCL医疗集团 逐鹿中国医疗影像设备市场
TCL集团与浩然资本今日宣布合资成立TCL医疗集团，原TCL集团控股的 “TCL医疗系统”“升级”成为中国医疗设备行业新生代“集团军”——TCL医疗集团。私募股权投资基金浩然资本，通过其医疗投资平台——世康融医疗集团完成此投资交易。
TCL医疗集团坐拥TCL集团、世康融、浩然资本的优势资源及政府支持，全力打造“对客户和市场准确把握及快速满足”的核心竞争力，致力于成为“中国医疗影像诊断市场的领军者，医疗诊断行业的最佳伙伴”，为市场提供一系列高品质医疗影像诊断产品及解决方案，包括X光、超声设备、DSA、CT、MRI等。
对于TCL医疗集团的未来，首席执行官胡海先生说：“3年的不懈努力，我们的产品线不断丰富、完善，获得了业内专家、用户和同行的关注，这更加坚定了我们发展的方向——就是要做国内领先，国际上有影响的‘中国制造’医疗影像设备供应商。和中国医疗行业一起往前走，我们有耐心，也有决心！”
近年来，国家十分重视医疗设备、医药行业的发展，支持部分中国企业打造有竞争力的医疗影像诊断产品替代国外进口，为本国民族资本进军医疗行业，提供强有力的支持，创立更多的医疗设备民族品牌显得更加迫切。此次TCL医疗集团的成立，不仅是TCL集团多元化战略的体现，更是中国企业向产业链的高端攀升，实现资本增值的重大实践。
浩然资本创始合伙人王泓清表示，“我们看好中国医疗设备行业的投资，尤其在医疗影像诊断领域的进口替代效应潜力巨大，基于浩然资本、世康融和TCL集团的整合资源，TCL医疗集团拥有无可比拟的管理团队、专长和资源。我们对于TCL医疗集团的未来充满了信心。”
中国作为世界第四大医疗设备市场，市场规模超过600亿人民币，其中医疗影像诊断市场规模超过220亿人民币。随着城市化进程的推进，老龄化时代的到来，医保更全面的覆盖，以及大众对健康重视程度的提升，未来几年，包括医疗影像在内的中国医疗设备市场还将会继续保持20%的增长率。目前中国医疗影像市场尚无覆盖全产品线的中国医疗影像公司，超过75%的份额长期为跨国公司所占据，在高端影像市场中份额更高，因此，民族品牌必须走自主研发、自主创新的道路。 此次TCL医疗集团通过多方资源引进，优势互补，技术互动，再加上优秀、敬业的管理团队和员工，未来值得期待。
【公司背景】
浩然资本与世康融医疗集团
浩然资本是一家专注中国市场的私募股权投资基金，在北京和香港设有办公室，为中国企业提供成长资本。基金成立于2005年, 由三位经验丰富的专业投资人士共同创立, 目前管理2只基金, 资金规模为5亿美元。浩然资本专注于消费、医疗和轻工业及清洁技术领域的投资。
世康融医疗集团由GE医疗前大中华区总裁陈治创立，他在医疗行业有着30多年的丰富经验。世康融立足于为中国医疗机构提供质优价平的医疗科技和服务。浩然资本在2009年对该公司进行了投资。通过整合浩然资本在项目研判、执行，战略规划、资本构架等方面的优势和世康融团队在产品、运营、管理方面的经验和专长，浩然资本投资、收购国内医疗设备、技术企业，帮助企业改进产品、提升利润率，满足高质、价平的医疗需求。
TCL医疗集团
TCL医疗集团的前身是“TCL医疗系统”，成立于2009年10月，专业从事医疗影像设备的研发、生产及销售。2010年入选北京市医药产业跨越发展工程 (又称”G20″ 工程) 核心企业名单，并承担多项北京市科委和国家科技部重点科研项目。业务范围覆盖中国大陆地区和东南亚地区。
前GE全球副总裁、GE医疗大中华区总裁、世康融医疗集团总裁陈治先生担任TCL医疗集团董事长，首席执行官由前“TCL医疗系统”总经理胡海先生担任。
TCL集团
TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。目前，TCL已形成多媒体、通讯、华星光电和TCL家电四大产业集团，以及系统科技事业本部、泰科立集团、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司、房地产六大业务板块。2011年TCL品牌价值达501.18亿元人民币，继续蝉联中国彩电业第一品牌。www.tcl.com
浩然资本王泓清：助力企业家实现梦想 创业者高处更孤独
日前，投资界独家专访了浩然资本合伙人兼联合创始人王泓清女士。虽然长久以来浩然资本相对保持低调，但这家机构投资的企业已被外界广为熟知。自2005年成立以来，浩然资本——这家专注中国市场的私募股权投资基金——完成了对世康融医疗集团、中国脐带血库企业、步长制药、居泰隆家居、阿米那等多家企业的投资。
已步入第十三个私募投资年头的王泓清，毕业于美国麻省理工大学，获化学工程学位，随后又在斯坦福大学获得MBA学位。她曾是凯雷集团美国风险投资公司以及凯雷集团亚洲成长投资基金的管理层成员。更早前，还曾担任Arthur D. Little技术咨询团队的高级顾问。目前她负责浩然资本的投资活动，并出任基金在多家投资组合公司董事会的董事，协助公司进行战略规划和实施，并在资本结构、公司运营、技术引进、外部资源获取等方面提供帮助。
王泓清与其他两位创始人的的交往始于2003年。那时她在凯雷香港工作，已完成多家移动增值领域服务企业的投资。机缘巧合，她结识了时为通用电气金融、IBM和中信等多家跨国公司与国内企业担任有关中国战略高级顾问的刘扬声，他从宏观政策的视角与王泓清就中国市场进行了探讨。上世纪70-90年代，刘扬声就曾在世界银行、联合国开发计划署、联合国贸易与发展会议工作，推行相关发展项目。90年代，刘扬声曾担任欧美著名投资银行瑞德集团亚洲区董事总经理。
后来王泓清与刘扬声先后结识了之前常驻伦敦的前高盛资管理部门的执行董事、英国人艾茗森，他在欧美金融服务领域有20多年的资本运营经验。“我们虽有不同的背景、有着不同的工作和生活经历，但都对中国市场、企业家和投资前景有着共同的感触和观点”，王泓清回忆到，“当时，私募投资在国内还处于非常早期，我们希望凭借我们的经验和专长做一些不一样的事情——寻找有梦想的企业家，结合双方的优势与资源，实现共同的梦想。” 最终三人成立了浩然资本，并将其发展成为目前管理着5亿美金资产的成长基金，其投资人来自欧美知名的机构投资者和高净值个人。
打造世康融医疗平台 打破国内医疗企业成长瓶颈
浩然资本关注健康医疗、消费品和工业这三个领域。在医疗领域最值得关注的是通过世康融医疗集团这个医疗平台对中国的医疗器械、IT、诊断、服务等领域的投资。目前，VC/PE普遍认为医疗行业是个大市场，但医疗器械领域的投资大家都认为并不容易。
“能做成一个产品并不难，难在如何搭建产品平台，持续的推出创新的、有竞争力的产品；能把产品打入一个地域的医院并不难，难在如何突破地域的限制，形成全国性的覆盖。”王泓清表示，目前国内大型、高端医疗器械主要是跨国公司的地盘，在产品研发、渠道销售能力方面都有一定优势的国内的医疗器械企业还比较少，行业整合势在必行。
“中国医疗器械企业面临的问题不是简单靠资金就能解决的，”王泓清谈到，“我们一直在寻找合适的合作伙伴，把他们在产品研发、市场、销售等方面的管理、运营经验和资源与浩然资本在项目研判、执行，战略规划、资本构架等方面的优势相结合，通过投资、收购一些有潜力的医疗公司，提升产品表现和利润率，为中国市场提供质优价平的医疗器械和服务。”
机缘巧合，王泓清结识了世康融医疗集团的创始人陈治，两人在此方面的观点不谋而合，经考察，浩然资本对世康融进行了投资。
据了解，世康融的创始人陈治退休前曾担任GE医疗大中华区总裁，全球副总裁，曾将GE医疗中国的业务从6000万美元的销售、分销公司扩大到15亿美元的规模的集研发、生产、市场、销售为一体的GE全球制造和工程创新中心。王泓清介绍当时决定投资陈治和他的团队正是看中其三方面：第一、对行业的深刻理解，深广的海内外人脉及资源，吸引了诸多医疗行业的人才；第二、丰富的渠道管理经验；第三、提升上下游产业链产品研发及销售能力。
“陈治对医疗行业有一份激情，是一个有梦想的企业家，他想让老百姓都能享受高质量、价格合理的医疗服务，他的个人魅力很强，擅于说服别人。他身边聚集了很多40,50岁的专家人才，这些人早已成就个人的声望，他们被陈治的创业激情和梦想所打动，决定做一些改变这个行业的事情”王泓清称，“作为投资者，我们不仅发现了这个难得投资机会，更与这些企业家一起精诚合作、共同实现梦想。”
目前浩然资本通过世康融医疗集团这个投资平台，完成了一系列对医疗器械、IT、诊断、服务等领域的投资，通过战略性的产业链的部署，使得不同细分领域的投资又能形成协同效应。
今年4月13日，中国脐带血库企业集团与KKR宣布，双方已于日前达成最终协议，由KKR旗下管理的专注于中国市场投资的“KKR中国成长基金”向大中华地区领先的脐带血库运营商中国脐带血库注资6500万美元。而在2006年底浩然资本就已完成了这家企业的投资。
早在2002-2003年，王泓清已看到脐带血库的独特性。她介绍，国内脐带血库准入门槛很高，前期投入也较高，但获得牌照后，公司将形成良好的现金流，并持续获丰厚收益。“2004年我就结识了认识脐带血库的负责人，长期与企业进行接触和考察，2006年底企业因为需要进一步扩张而进行融资时，我们就顺利完成了对该企业的投资，”王泓清介绍。
打造家居行业的隐形巨头居泰隆
在消费领域，浩然资本投资了一家提供一站式家居服务的连锁企业——居泰隆家居。家居行业传统上被认为是技术含量低、杂、乱，且“水很深”。市场很大，集中度低，且大部分家居企业利润率都比较薄。而居泰隆从创始起，就立足于通过整合家居行业产业链及拥有独立知识产权的3D可视化系统和供应链，为客户提供一站式的、所见即所得的设计、装修、家具及配饰等服务，帮助消费者“省钱、省力、省心、省时”。
扩张对于连锁企业都是一个必经的槛。当被问及居泰隆继续扩大规模后，是否带来对物流、服务品质等等方面的挑战，王泓清称，“居泰隆已经成立了10年，如果三五年前回答这个问题，我会认为很难，因为那时只有在上海、北京、成都等几个一、二线区域布局，现在通过标准化体系的设立，人才的培养与储备，居泰隆成功实现迅速复制，几乎已经在全国范围完成布局。”同时王泓清指出，居泰隆扩张中的难点在于人员培训，“区别于一般的设计、装修或家具公司，居泰隆是要把整个‘家’都卖给你，那么对于员工、员工间的配合，管理层都提出了很高的要求，这涉及大量的培训。”她说。
浩然资本自2006年开始与居泰隆合作，六年多的时间里与企业一起探索企业发展、运营中的模式问题。“居泰隆的创始人王中一是一个有梦想的企业家，他飞机工程师出身， 在西飞公司任职期间，就擅长资源整合，”王泓清说，“进入了家居行业，他希望人人都可以轻松无忧地拥有一个温馨、舒适的“家”， 为了实现这个“家”的梦想，我们一起探索最适合居泰隆的发展道路。“ 居泰隆在浩然资本的协助下，完成了从加盟连锁到以直营为主的经营模式的转变，并根据地域、城市的特点，进行多元化的战略布局。
如今，居泰隆从一个只有几千万收入的公司成长为年收入过10亿的家居行业的隐形巨头。“我们参与企业发展中的重大战略选择，帮助企业完成转型，并踏上快速发展的道路，”王泓清说，“企业家很信赖我们成为他梦想的支持者和现实梦想的合作伙伴。”
投资阿米那，燃煤发电节能减排中“淘金”
在浩然资本投资的工业项目中，阿米那（LP AMINA）是一家为能源行业提供创新的环境解决方案的公司该公司是国内唯一一家同时拥有三大主流脱销技术、并拥有成功案例的公司，至高能够实现燃煤电厂98%的氮氧化物排放。在国家目前倡导燃煤电厂采用的性价比最高、而技术含量最高的“炉内技术”中，又是国内仅有的两家成功应用该技术的厂商。同时，阿米那的分离器技术还实现了该行业领域50年的技术突破，为燃煤电厂提供了成本低、效果显著的能效解决方案。阿米那创始人威尔•拉塔(Will Latta)是在阿尔斯通等跨国公司欧美市场工作了20多年的清洁煤老兵，被业内人士亲切地称为“煤先生”。
“2007年，我认识煤先生的时候，他就向我描述了他梦想的可持续的、价格合理的能源前景，”王泓清回忆到，“节能减排一直被倡导，但落实到具体的政府政策和企业行动在当时还比较遥远。”王泓清看好国内煤发电厂脱硝市场的前景以及阿米那的技术优势，但没有马上投资，一方面观察政府政策的演进，另一方面观察阿米那推进中国业务的能力，并以顾问或者朋友的身份给公司以战略上的意见和建议。
“在节能减排领域，国外有很好的技术，但价格高、产品服务业未必完全适应中国的实际情况，”王泓清分析道，“阿米那的优势在于拥有最先进的技术、价格合理，且能针对中国市场进行开发和定制。”考察企业、并与企业家交流三年后，浩然资本对阿米那进行了投资，使得阿米那在2011年9月国家环保部《火电厂大气污染物排放标准》出台之前，就完成了技术、产品、服务、队伍和客户资源的部署。国家政令一下，订单就像雪片一样飞来。“中国是世界第一大煤炭消费国，超过70%的电力供给来自煤，超过90%的火电厂需要进行改造，”王泓清分析到，“这不仅是巨大的商机，也是中国改善环境、提高能效的重要契机。我们很欣喜成为推动中国及世界绿色进程的重要力量背后的投资者、支持者。”
如今，阿米那与拜耳技术服务联手试验成功创新的煤化工技术后，今年又与国内的格盟国际公司一起在山西投资建设全球首家创新型煤化工技术联产发电厂。
创业者高处更孤独 成为企业家值得信赖的合作伙伴
作为私募投资者，不仅仅要给企业提供发展所必须的资本，更重要是如何在战略、运营发展、资本结构等方面给予企业家所需要的支持。“美国人有句话叫It’s very lonely at the top。处在高位的创业者有时是非常孤独的，需要有一个伙伴帮他出谋划策，”王泓清对此深有感触。好的投资人给予企业家的支持往往超越了财务层面。“你硬塞给他的所谓“增值服务”也许人家未必买账，当企业在需要帮助的时候，或者需要参考意见的时候，他会第一时间打电话给你，因为你是他值得信赖的合作伙伴，”王泓清说到。
王泓清表示，企业在发展的不同阶段都会有不同的需求，“我们几乎每六个月都会面与企业一同面对和解决新的问题。有时候我们甚至会拿着印有企业logo的名片，协助他们一起面对客户。企业哪里需要帮助我们都会参与。”她说，在浩然资本内部会采取三五个人一个小组看项目、同时并行多个项目的方式，充分利用内部的财务、法律、市场、咨询等方面的人才资源。
当最后被问及如何安排工作和生活时间时，王泓清笑道，“前几年我几乎没有自己的生活时间，现在团队已经壮大，非常优秀，我可以稍微放松些。现在，我会坚持每周与朋友们读一本书。”据了解，王泓清在浩然资本之外，还担任麻省理工大学北京校友会会长，定期与行业内外人士开办读书会和交流活动。
居泰隆：流水线上的家装生意
在竞争者甚多的家装行业，隐形巨头居泰隆究竟怎样超过行业平均净利润？作为浩然资本在消费服务行业的代表性投资案例，居泰隆创始人分享了这家为客户提供全案设计、全程服务的轻松无忧家装服务平台的独特定位、商业模式和竞争优势。
居泰隆（北京居泰隆科贸有限公司，以下简称“居泰隆”）太不有名了。它甚至没有进入东易日盛（东易日盛家居装饰集团，以下简称“东易日盛”）关注的视野。
在后者3月末提交的首次公开发行股票招股说明书（申报稿）中指出：公司在家装行业面临的竞争对手包括以业之峰、龙发为代表的全国性家装公司；以苏州红蚂蚁、杭州九鼎、武汉嘉禾为代表的区域性家装公司；还有以居然之家等家居卖场为代表的间接竞争对手。
居泰隆的名字并没有出现在这份竞争者名单中，虽然在外人看来他们干的其实都是一样的事情，就是所谓的“交钥匙工程”：用户交出一套毛坯房，拿回来的则是万事俱备的“家”。像居泰隆或东易日盛这样的公司，提供从家装设计、装修施工以及家居搭配、内饰搭配在内的一条龙服务，“找到客户，解决他们与家装家居相关的所有问题”。
上市路上的东易日盛缘何没有看到居泰隆？据其投资人介绍，从2006年迄今的6年时间内居泰隆的营收增长了30倍。何况无论营收还是规模，居泰隆都并不逊色。与东易日盛2011年度超过13个亿的销售收入相比，居泰隆截止2011年底的销售收入为10亿元。东易日盛在全国30个城市设立了分公司、在另外71个城市有65家特许加盟机构；而居泰隆的相关数据是在全国13个省市有20家分/子公司、70余家服务门店。
然而居泰隆也无意于与他人相提并论。“中国的家装家居市场太大了，不可能一家做完所有的事情。”浩然资本联合创始人王泓清说。“我们只追求为我们的目标客户提供轻松无忧的居家装饰服务。”居泰隆创始人、总裁王中一举例说，比如居泰隆提出的实体家装理念，保证在装修效果、所使用的材料、决算价格以及服务等都与设计方案一致。
找模式：“瞄准60%人群的生意”，有时候竞争依然是不请自来。
“有一年进一个城市，我们发现很多同行都已经在那里了。”居泰隆一位高管说，当时公司内部有非常多的争论：一方面大家都看中这个城市，说明这里还是很有机会；但另一方面也意味着竞争激烈。然而在考虑、观望了一段时间后，居泰隆还是决定进军这个城市。
理由是目标客户不一样。“居泰隆的目标消费者，是中国整体居家装饰市场中间那60%的人群。”王中一说，剔除了要求定制化服务的极高端人群以及没能力装修、或对价格极端敏感的人群。相对于中高端的“名义定位”，居泰隆服务的目标客户其实是这个社会中“最大量的”普通家庭。
这一点从其定价中可见一斑，居泰隆每个订单的平均价格在7万元左右，家装设计、装修施工、家具装饰等都已包含在内。这个不可思议的价格背后，是居泰隆的一系列的“节省”措施：首先是整体成本节省15%-20%；其次基础装修的成本能节省30%-40%；再次家具装饰产品能比市场价便宜20%左右。
原因似乎很简单。“居泰隆提供的是全案设计。”王中一解释说，按照客户满意的效果进行实体装修能有效避免施工过程中的重复拆装。按照相关部门的统计，仅重复拆装一项全国去年一年的浪费金额就接近2000亿元。通过居泰隆自主设计的软件，客户可以看到家装的立体效果。
在基础装修环节，传统装修模式是在施工队基础上再收取30%-40%的取费（工程安装直接费用之外的费用，比如定额人工费、材料费、机械费等等），居泰隆则在核算清工、辅料之外仅收取8%-10%的管理费；而其集团化的采购模式比个体采购在原材料成本上就有5到8个点的优势。
家居饰品也由居泰隆直接向厂家采购，采用“门对门”的服务模式，中间环节的缩短使得最终购买成本可以下降20%左右。一个案例是一套4000元的定制衣柜，其中场地费用就占到1600元左右；居泰隆的家居采用“在线+图片+实物”相结合的展示模式，只有很小一部分实物用于展出，“占地展示费用仅占到5%-10%左右”。
现实永远比说起来难，比如仅就基础装修而言，如何确保工期以及质量就是个问题。王中一坦言，居泰隆在一个很小的问题上曾经就栽过跟头，“该选择什么定位的家居产品”？这涉及到市场接受度问题：家居产品就像时装一样也有“流行元素”；为此居泰隆内部设立了专门的买手队伍。
这还不包括对供应商资源的整合能力的要求。仅家具商品而言，居泰隆的平台上就汇聚了200多个品牌、2万余种商品。此外还有采购成本、生产周期、物流配送成以及如何监控等具体问题，“谁愿意今天收个凳子、明天收桌子的？”据王中一介绍，在居泰隆的后台上可实时查询到商品下单、物流配送等具体信息。
找利润：“再造流水线”，以7万元的定价，居泰隆还能有钱赚么？
据接近居泰隆的人士透露，这家公司的净利润达到或超过行业平均，这个数据“超过了投资人的想象”。因为据中国建筑装饰协会与中国指数研究院发布的《2011年中国家居产业百强企业研究报告》，2010年这个行业百强企业的毛利率为18.33%、净利润则为6.06%。
“行业的发展不会是通过价格竞争而获得，一定是通过精细化管理、通过内部提高效率、降低成本来实现的。”王中一认为这是所有行业的共同规律。沃尔玛（Wal-Mart Store, Inc. NYSE:WMT）于是成了居泰隆最合适的学习对象，前者同样是以给消费者提供物廉价美的商品为己任，而沃尔玛对流程的再造、对IT系统的倚重以及率先引入B2C概念，也成了居泰隆发展路径的一部分。
同样据上述知情人士透露，居泰隆去年每个员工月均为公司创造的价值为4.8万元，而今年的目标则是5.3万元每人每月。这个数据远远高于8000到10000万元的行业水平。“这是规范化、流程化的结果。”这次王中一的学习对象是肯德基。所有人在经过简单培训后都会炸鸡翅：规范化、流程化降低了对人的要求，同时又能提高人均效率。
居泰隆内部也如此，“相对于传统装修模式中1对1的模式，居泰隆的每个客户都有一个8人团队为其服务”：市场人员只负责把客户带到门店，客户经理则专职于把潜在需求转化为订单，设计部的工作则是把付了订金的客户变成最终用户。
不同工作岗位上的人只要达成自己的工作目标即可，据了解居泰隆上述几个工作岗位的KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标法)分别是，市场人员每月带12个客户到门店、客户经理保证10个到店客户中达成至少2.5个订单，而设计部门则要实现10个付了订金的客户至少有8.5个转单。实际效果显然超出预期，市场人员每月带到门店的客户平均在13-15个，客户经理的订单达成率则在28%左右，设计部的转单率目前则在92%左右。
“每个人在居泰隆都像是一条生产线。”王中一说，“加人”就是居泰隆实现增长的主要路径之一：或者在地域上增加覆盖同时增加“生产线”，或者是在一个门店里增加人员数量。据其透露，居泰隆明年的应收预期在16亿元左右。
找增长：“有控制地增长”
以居泰隆去年10个亿的收入、每单平均7万的金额，“其实也就10000来个单”。
居泰隆总裁王中一指出，这是有控制增长的结果。这一点也得到了其投资人的确认：居泰隆这几年每年的门店增长都低于预期，“另一方面每年的销售收入都达到了预期”。这意味着其单店增长超过了预期。
早在2006年，当年居泰隆正在融资、浩然资本也刚刚接触到这家公司。“我们在投资前访问过居泰隆在全国的几十家加盟店，发现增长已经非常快了。”王泓清说，但与王中一商量之后，居泰隆决定放弃加盟制而专做直营店。
当时的考虑不仅仅是加盟制在财务上很难控制，更大的问题是：真的有足够的消费者愿意把自己与居泰隆捆绑，既向他们购买设计服务，又购买硬装服务以及家居产品？居泰隆是否有能力复制、推广这种模式？彼时居泰隆直接面临的一个问题，就是上哪里找足够多的设计人才？既能使用居泰隆自主研发的可视化设计软件，还要能为每个客户提供个性化服务，另外还要有一定的市场推广能力。如果以设计人员为核心，是否会影响可复制性？如何对这些人进行管理？
“最初我们只是确立了一站式服务的大方向，具体的路径其实是慢慢摸索出来的。”王泓清说。投资后的第一年，居泰隆只开出了3家直营中心店，作为对“基础问题”的实验平台。最好的例证就是居泰隆最终采用了不让设计师直接面对客户，转而由市场人员、客户经理了解客户的偏好、确定相关装修风格后再做落地设计这种方式。
“流程、规则的清晰，是复制的基础。”王中一说，比如客服人员在电话里和客户怎么沟通等这类细节都要规范。然而在这个主要矛盾之外，居泰隆与其他连锁企业一样，也一直要面对团队一体化建设、标准执行到位的难题。“这几年王总每年都要花1/3的时间来做高管培训。”其投资人说，这种培训现在已经延伸到了中层。
21世纪经济报道