这篇《中国企业家》杂志对世康融集团创始人陈治及TCL医疗CEO胡海的采访，讲述了TCL集团将医疗作为其重要战略业务单元的战略举措，新成立的TCL医疗合资公司的愿景、目标和优势。
原GE医疗事业部大中华区总裁陈治从GE离职时，已经55岁，他声称自己准备“退休”了。但他的老同事们很快发现，离开GE的陈治，正在成为潜在的竞争对手。陈治先是自己创业，成立了世康融公司。今年7月，世康融与TCL集团合资成立TCL医疗集团，医疗正式以子公司的形式存在于集团内部，出任董事长的正是陈治。TCL医疗的主打产品将是大型医疗影像诊断产品。从此，医疗影像器械行业三巨头GE、飞利浦和西门子（俗称“GPS”）被定为TCL医疗追赶的对象。
一个陈治并不足惧，但辅佐陈治的是同样来自GE的胡海（TCL医疗总裁），再加上那个在国际化道路上“死过一回”的李东生，问题就复杂了。要知道，GE、飞利浦和西门子、NEC等巨头有一个共同特点，就是它们均崛起于传统家电行业。现在走进国美苏宁的电器卖场，西门子的电冰箱、飞利浦的音响，依然受到部分中国消费者追捧。李东生显然是想在中国市场复制这一路径。
这当然是一个艰巨的任务。八年前，李东生的TCL因两次著名的海外收购而险些成为中国民营企业国际化的“先烈”。这一次，李东生的TCL医疗将与“GPS”在中国本土对阵，他的新冒险究竟意欲何为？
从零开始
作为国内最大的消费电子集团之一，2011年TCL集团销售额近600亿元，但是仍无法摆脱利润微薄的困境。当宏观经济形势整体处于下滑曲线时，家电制造业亦不能独善其身，其全行业的微利状况截至目前并未有明显改善。以国内家电集团旗下上市公司的2012年上半年数据为例，几家主要电子制造企业的净利润率分别是：TCL0.95，长虹0.63，厦华0.65，康佳0.16。这其中，TCL上半年销售额357亿元，净利润才区区2.8亿元。
这种困境的出现带有一定的必然性，消费电子的特点是规模大，受上下游影响大，原材料价格的波动、消费者对价格的波动需求都会影响利润变化。
与之相反，高科技的大型医疗设备因其有较高的技术附加值，可以获得高毛利。这使得铜、铁、稀土等价格波动反映到大型影像器械上已是微乎其微。因此，增加一部分利润更高、业务稳定性更强、受原材料和市场波动更小的产品，成为TCL集团整个布局的考虑。
在所有可能进入的“蓝海”中，医疗行业一直是李东生的关注重点，他很多年前就开始关注医疗，“医疗电子领域高速增长且投资回报率较高，而且医疗电子领域与TCL多媒体产业具有一定的关联性。TCL可依托其显示技术方面的强大优势进入医疗电子产业，并将现有资源进一步扩大，把医疗电子产业打造成TCL新的业务增长点。”在谈到进入医疗的思路时，李东生曾经对媒体表示。
2009年，李东生真的出手了。TCL出资5231万元，收购北京国药恒瑞美联公司（以下简称“恒瑞美联”），占股51.8%。在这个当口，李东生找到了郁郁不得志的胡海，他需要一位有跨国公司管理经验的人来操盘。
彼时，李东生给胡海下了几个任务：调整战略、调整理念、调整文化、调整人事。仅以人事为例，胡海接盘时，恒瑞美联的80名员工，在三年过后仅留下了20名，而整个TCL医疗板块已经发展到160名员工，可谓一次“大换血”。此外，过去两年多时间，胡海带领的团队一共推出了5款产品，这让很多业内人士感到惊诧。
但是，在一家没有医疗行业背景的公司从零开始，胡海有时也感觉到很吃力，“原先是一个私人创立的公司，后来又引入了风投，然后由于经营的问题，又引入了国药，成了私营和国营的混合体，理念和战略方向已经有点乱了。”
在GE时，陈治是胡海的上级，两人配合有十年之久，离开GE后也经常联系。彼时陈治也在创业，俩人都很怀念过去并肩战斗的感觉，陈治有意邀请胡海加盟，但听说胡海正在做的事后，陈治说：“你不来，我可以去。”
在胡的穿针引线下，李东生和陈治见过4次面，第一次在深圳总部。陈治有备而来。彼时，他已经与一家PE—浩然资本达成默契，成立了世康融医疗投资平台。浩然资本合伙人王泓清为陈治老友，在陈治创业后，这家基金开始从资金层面来帮助他实现产业构建的梦想。短短两年时间，他们看了100多个项目，从中去筛选具有市场潜力和提升能力的企业。
于是，陈治关于医疗设备的发展愿景和李东生关于TCL集团的发展愿景有了交集，陈治随即抛出了合资的想法。李东生当场拍板同意。在随后的3次谈话中，双方敲定了股权比例、投资额度、战略方向等。
陈治接受李东生的邀约，盖因他觉得自己尚有让医疗服务在中国普及化的心结，而TCL李东生给了他机会。早在GE时，身为中国区CEO的他就曾对GE全球CEO伊梅尔特讲：“不要谈我要什么，不要什么，最简单的就是如果你认为中国会变成第二大市场，那么第一大市场有的基础设施在第二大市场必须有。”GE加大对华投入，到2011年，国内医疗影像设备的市场规模达220亿元，几乎全为“GPS”垄断。
但中国基础医疗服务的薄弱仍留下了足够多的机会。浩然资本就发现，在中国，最好的医疗设备都在三甲医院。但在数量更多的二级医院，那些不算先进但依旧广泛应用的设备也可以让更多的人受益。“比如飞利浦、西门子、东芝，它们都在研发第五代、第六代医疗器械。但在国内，你能做到一个第三代、第四代的医疗器械，也是非常好非常高端的技术。引入国内也会有很多人受益。”浩然资本创始合伙人王泓清打比方说，iPhone5来了，人们就立刻要把iPhone4扔掉吗？
而李东生拉陈治入伙是看中陈在美国有着广泛的人脉，对于技术的市场前景有着最为敏锐的判断；同时，世康融背后的浩然资本，三位创始合伙人王泓清、刘扬声、艾茗森分别有着凯雷、瑞德和高盛的工作背景，这将为TCL医疗作为独立的板块谋求登陆资本市场等一系列操作带来便利。
事实上，李东生、陈治、胡海等人已经勾画好了TCL医疗的上市之路。“（关于上市）集团并没有给一个明确的目标，对于我个人来说，我们希望越快越好，我们希望在五年左右能上市最好，按照计划五年后销售额20亿元。”胡海表示。
胡海的这个目标并不保守，这意味着年复合增长率在200%—300%之间。即便如此，20亿元的规模如果和迈瑞2011年相比，仅为其三分之一；与GE医疗中国区业务相比，尚不足三分之一。不过，这对于一家草创公司来说相当不易。
险中求生
李东生曾经向胡海询问，为什么跨国医疗巨头会取得成功。胡海将资金投入规模归为重要因素。然后是技术和研发能力，以及在此基础上积淀的人才队伍和品牌影响力。
但胡海认为，像TCL这样的国内企业并非没有机会。首先，TCL旗下的企业很多都做了股改，不管用股权还是期权的方式，能够让员工享受到期权、股权，来和公司共同分享成果，“这点在外企不可能，在外企这是打好这份工，该有的待遇我都会给。多余的事情和你没关系。”
胡海对本刊表示，TCL的支持主要体现在资金方面，集团方面的架构、经验、人才都是基于原先多媒体业务的情况下培养起来的，这是完全不同的两个行业，医疗板块和集团的交流并不多。主要是财务和人力资源方面的交流。剩下的业务人才，都是胡海自己组建，集团并不插手。业务方面也并不插手。这亦符合李东生的一贯风格。
此外，在进入到渠道时，TCL品牌对医疗业务是有帮助的。“医疗市场对品牌敏感度极高，第一，通常医疗设备使用周期很长，寿命都5—10年，对于厂家品牌的稳定度要求，需要大厂家、大品牌。我们90%以上是公立医院，带有政府采购的性质，换句话说不是自己的钱，很多决策上面更趋于求稳。”
但与跨国巨头相比，最大的短板还是来自技术。“我们在资金方面没有劣势，不担心资源不够用；人才团队，虽然不能说和大公司抗衡，但相差不远（胡海与陈治都有不少人脉资源储备）；品牌方面是需要时间来沉淀；最困扰我们的是技术，完全使用低价策略不行，我们哪怕做得再便宜，也是恶性竞争。”胡海说。
TCL医疗的对策是，要找到可以和GPS在同一起跑线竞争的东西，胡海的团队曾经在市场上发现，一个研发型企业研发了彩超产品，正在找投资，“我当时去看了以后，眼前一亮，他的技术和目前的技术都不一样，虽然还不是很完善，但是生命力可以看到。”胡了解到，这个产品在亚洲卖过，一共卖了三四十台，TCL医疗接过来卖，一年后销量翻倍。
熟悉跨国公司决策流程的陈治和胡海知道，这样的公司不会在GPS的视野之内，“一个技术有发展周期，‘GPS’不缺钱，他们永远在技术马上成形的时候进入，这时候技术会非常贵，但他们不在乎贵，只要你有价值我都会买过来。他们不会在不太成熟的时候进入，他们愿意等待。而我们要敢于冒险。”而这种冒险决策恰恰是跨国巨头不鼓励的。
胡海至今记得，某年自己在TCL述职时发生的“唇战群儒”事件，“我说如果你要我10个都判断对，那么我没有这个本事，我也不相信存在这种本事。不能因为我一次判断错了，就不让我继续了，否则这个活就没人干了。”敢于冒险这一点，也正是李东生的风格。只是这一次，医疗行业真的可以成为TCL的新蓝海吗？2010年4月，当TCL的医疗事业部第一次在深圳医疗器械展上设立展台时，引来了众多好奇的目光，大家的一致反应是“哇塞，TCL也做医疗了”。现在，“时隔两年，TCL现在再去拜见各大医院和政府机关，已经不会吃闭门羹。”